Internationale herstructurering, baanonzekerheid en
werknemersparticipatie: een case uit de chemische industrie
Hans Pruijt 25-05-2000
Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, vol. 16, nr. 2, 176-190
internationale herstructurering onder
leiding van een gespecialiseerde multinational
gevolgen voor werknemersparticipatie
inzet voor werknemersparticipatie
reageren op reorganisatieplannen
arbeidsvrede en het imago van managers
Internationale
herstructurering perkt de ruimte voor werknemersparticipatie in; dit betekent
echter niet dat haar rol is uitgespeeld. Werknemersvertegenwoordigers zien zich
gesteld voor nieuwe opgaven. Herstructurering door multinationals introduceert
een nieuw soort baanonzekerheid naast de baanonzekerheid die voortkomt uit de
marktontwikkelingen: de baanonzekerheid die verbonden is met de
rationaliseringsbeslissingen die genomen worden in een ver verwijderd
hoofdkantoor. Vestigingen concurreren tegen elkaar om overlevingskansen.
Werknemersvertegenwoordigers moeten omgaan met een tendens naar internationale
homogenisering, een toename van op sancties gerichte bureaucratie, en een
vertrouwenstekort als gevolg van de integratie van het management in de
concernstructuur. Het impliciete sociaal contract in Nederland vereist het
beoordelen van de legitimiteit van reorganisaties. Nieuwe kansen doen zich ook
voor: men kan proberen de Europese ondernemingsraad te veranderen van een HRM-instrument in een participatiekanaal.
Internationale herstructurering brengt voor werknemersparticipatie (opgevat als collectieve belangenbehartiging) specifieke problemen met zich mee. Over deze problemen is nog weinig bekend. In dit artikel wordt een poging gedaan om met behulp van een casestudy inzicht geven in deze problemen. De vraag die ik wil beantwoorden luidt: wat is de invloed van internationale herstructurering in de kunstmestindustrie op baanonzekerheid en hoe beïnvloedt het de reacties van werknemers en werknemersvertegenwoordigers?
De empirische basis van het artikel is een casestudy van een Nederlandse kunstmestfabriek, Hydro Agri Rotterdam (HAR. Het bedrijf is opgericht in 1920 als Eerste Nederlandsche Coöperatieve Kunstmestfabriek. Van ca. 1960 tot 1989 heette het Windmill Holland; in 1989 werd het overgenomen door de multinational Norsk Hydro.
Als onderzoekspartner was HAR interessant, omdat zowel internationale herstructurering als baanonzekerheid en werknemersparticipatie er een grote rol in speelden. Na een periode van internationale expansie werd het bedrijf eigendom van een multinationale onderneming. Deze onderneming probeerde van een verzameling overgenomen bedrijven een rendabel systeem te maken. Gedurende decennia was baanonzekerheid een permanent kenmerk van het bedrijf: in de jaren '60 werkten er 1400 mensen. Sindsdien onderging het bedrijf een reeks van reorganisaties; in 2000 telde het nog 85 arbeidsplaatsen. Op het gebied van werknemersparticipatie, ten slotte, had het bedrijf een rijke traditie. De organisatiegraad van het bedrijf was hoog (> 50%). Er was sprake van levendige arbeidsverhoudingen op bedrijfsniveau. In het verleden was het bedrijf het toneel geweest van verscheidene al dan niet wilde stakingen. Verder hield de actieve, professioneel ondersteunde ondernemingsraad zich voortdurend met het bedrijfsbeleid bezig. Daarnaast participeerden afgevaardigden van het bedrijf in de Europese ondernemingsraad van het concern.
Het onderzoek vond plaats van eind 1997 tot eind 1999. De materiaalverzameling bestond uit herhaalde gesprekken met een zevental sleutelpersonen: ervaren leden van de ondernemingsraad, de ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad, de general manager en de P&O manager. Daarnaast was er een groepsgesprek met operators van vier verschillende afdelingen en een gesprek met een staffunctionaris. Belangrijke informatiebronnen waren voorts interne documenten en het archief van de ondernemingsraad. Ook bouwt het artikel voort op een studie die de geschiedenis van het bedrijf beschrijft vanaf de oprichting in de jaren '20 tot 1989 (De Wit, 1990). Ten slotte vond informatie-uitwisseling plaats met Engelse onderzoekers die zich bezighielden met Britse en Duitse vestigingen van hetzelfde moederconcern waar HAR aan toebehoort.[1]
De opzet van het artikel is als volgt. Op zeer beknopte wijze wordt het herstructureringsproces geïntroduceerd. Uitgebreider komen dan de effecten van de herstructurering op baanonzekerheid, structuur, cultuur en managementregime aan de orde. Het artikel besluit met de reacties van werknemerskant.
Na een lange periode van internationale expansie kwam de Europese kunstmestindustrie onder druk te staan van concurrentie van buiten Europa. Rond 1985 leidde dit tot structurele overcapaciteit in de Europese kunstmestsector; onrendabel geworden nationale kunstmestindustrieën kwamen tegen lage prijzen te koop te staan. Niet alle producenten gaven echter de moed op. Zo zag het topmanagement van Norsk Hydro, sinds 1906 actief in de kunstmestsector, het als aantrekkelijk om de rol van herstructureerder te gaan spelen. Met opbrengsten uit olie en gaswinning kocht deze multinational over de hele wereld kunstmestbedrijven. In 1989 nam Norsk Hydro het Franse bedrijf COFAZ, de toenmalige eigenaar van Windmill, over.
De logica achter dergelijke overnames is dat een herstructurerende multinational een beter resultaat kan behalen dan de oorspronkelijke, door haar overgenomen bedrijven; zij beschikt over rationaliseringsmogelijkheden die de losse bedrijven niet of minder hadden.
Na (of voorafgaand aan) het opkopen van één of meer bedrijven kijken de strategen van een herstructurerende multinational welke plants of activiteiten opgeheven moeten worden. Zo sloot Norsk Hydro productie-eenheden in Zweden, Engeland, Duitsland, Frankrijk en Nederland. Bij HAR werden in 1990 en in 1999 fabrieken gesloten. Het sluiten door Norsk Hydro van een deel van haar plants past in een algemene herstructureringstrend. In de Europese Unie verdween alleen al in de eerste helft van de jaren '90 25% van de productiecapaciteit voor stikstof-kunstmest en 33% van de capaciteit voor fosfaatkunstmest. 66 plants werden opgeheven. Het aantal arbeidsplaatsen in de industrie slonk tot de helft (EFMA, 1997, par. 5.2).
Naast opheffing van ongewenste activiteiten vinden wij ook afstoting. Hierbij gaat het om activiteiten die buiten het terrein van specialisatie van het concern liggen en daardoor het stempel krijgen van "non-core business". Deze activiteiten worden verkoopbaar gehouden tot ze kunnen worden afgestoten. Bij HAR is dit wegselecteren van "non-core" business tot uiting gekomen in de verkoop van activiteiten in voederfosfaten. Het effect van deze selectieprocessen op de omvang van de werkgelegenheid is opvallend. De personeelsbezetting van HAR ging in tien jaar terug van 570 man naar 85. (Automatisering van de productie speelde bij deze reductie nauwelijks een rol.)
Voor de "winnaars" van een dergelijk selectieproces ligt een blijvende onzekerheid in het verschiet. Na verloop van tijd kan het topmanagement van het concern uiteraard alsnog overgaan tot sluiting van fabrieken of afstoting van activiteiten. Alan Tuckman gebruikte hiervoor de term "stoelendans" (Tuckman en Whittall, 1998).
Het lot van bedrijven die deel uitmaken van een concern wordt niet alleen bepaald door beslissingen over sluiting of desinvestering. De toewijzing van investeringsgelden is ook een belangrijke overlevingsfactor. Verouderende installaties moeten immers worden vervangen en aan nieuwe milieueisen moet worden tegemoetgekomen. Naast het risico te verliezen, en de mogelijkheid om in de race te blijven, bestaat de kans dat men werk kan krijgen dat is weggenomen van andere vestigingen. Door het selectieproces komen de vestigingen (dit wil zeggen de door de multinational overgenomen bedrijven) met elkaar in concurrentie. Managers maken het de werknemers voortdurend duidelijk, dat de kosten omlaag moeten omdat anders de hele vestiging gesloten wordt.
Herstructurering door multinationals introduceert een nieuw soort baanonzekerheid naast de baanonzekerheid die voortkomt uit de marktontwikkelingen: de baanonzekerheid die verbonden is met de rationaliseringsbeslissingen die genomen worden in een ver verwijderd hoofdkantoor.
Voor een herstructurerende multinational is selectie het primaire mechanisme om kosten te reduceren. Verdere kansen liggen op het gebied van de synergie, dit wil zeggen effecten die bereikt zouden kunnen worden door de verschillende bedrijven en vestigingen in één systeem te integreren. Dit houdt in het centraliseren van bepaalde functies, het invoeren van centrale coördinatie van de productie en van benchmarking en het invoeren van geïntegreerde informatiesystemen. Selectieve centralisatie van functies is in Norsk Hydro's strategie duidelijk te herkennen. Zo stelde Egil Myklebust, Norsk Hydro’s topman: "Om onze strategie tot werkelijkheid te maken, hebben we één organisatiestructuur en één business support system in Europa nodig" (Report 4th quarter 1997). HAR raakte in het kader van selectieve centralisatie handelsactiviteiten en productontwikkeling kwijt. Dit leidde tot een verlies aan identiteit en tot een vergrote onzekerheid, een verlies aan greep op de situatie. Oudgediende medewerkers realiseerden zich hoe belangrijk productinnovatie voor HAR is geweest. In de discussie over de toekomst van HAR werd het belang van nieuwe activiteiten en initiatieven telkens onderstreept. Men zou kunnen stellen dat het bedrijf na het verlies van haar oorspronkelijke kernactiviteit, de mengmest, overleefde dankzij initiatieven uit de jaren '80: de lancering van een nieuw product voor de teelt op steenwolmatten, en de overname van een installatie voor de productie van speciale, geavanceerde meststoffen van DSM. Na de sluiting van de HAR’s fosforzuurfabriek in 1999 bleken deze activiteiten als enige over te blijven.
De eenheid die in het verleden voor productontwikkeling zorgde bestond in 1999 nog. Deze was echter geen onderdeel van HAR meer. Door deze eenheid ontwikkelde producten, als ze al in productie komen, zouden daar geproduceerd worden waar dat het meest rendabel was. De innovatieroute, waar HAR voor haar voortbestaan veel aan te danken heeft, was met de selectieve centralisatie van functies ongewis geworden.
Internationale herstructurering onder leiding van gespecialiseerde multinationals leidt tot concentratie van gelijksoortige activiteiten. Deze gelijksoortigheid maakt een grotere vergelijkbaarheid tussen vestigingen mogelijk dan in gediversifieerde conglomeraten het geval is. Deze vergelijkbaarheid tussen de vestigingen wordt een potentieel managementgereedschap. Via benchmarking kan worden vastgesteld welke vestigingen tegen de laagste kosten werken. Nork Hydro paste dit ook toe. Daarnaast concurreerden de vestigingen om investeringen van het moederconcern. Het topmanagement stelde de efficiëntere eenheden meer investeringskapitaal in het vooruitzicht (Myklebust, 1996).
Benchmarks belichamen de ideeën van hun ontwerper over wat belangrijk is en wat niet. En ze bestraffen het niet volgen van deze inzichten. Het benchmarking proces is een vorm van examen, een normaliserend disciplineringsinstrument (Foucault, 1975: 186-194).
Wanneer een herstructurerende multinational haar bedrijven tot één systeem integreert, creëert ze daarmee een sterk gestructureerd organisatieveld: de interactie tussen de organisaties in dat veld neemt toe, er ontstaan interorganisationele dominantiestructuren, informatiestromen nemen toe en de deelnemers raken er sterker van doordrongen dat zij onderdeel zijn van een gemeenschappelijke onderneming. Dergelijke sterk gestructureerde organisatievelden tenderen naar isomorfisme (homogenisering) (DiMaggio en Powell, 1991: 65).
Bij HAR was een tendens naar homogenisering zichtbaar in de vorm van elf verschillende, concernbrede of divisiebrede, veranderingsprogramma’s die het bedrijf tegelijkertijd moest implementeren:
· Total Quality Management;
· ISO certificering (dit impliceert een verschuiving van productie gebaseerd op ervaring naar volledig schriftelijk vastgelegde procedures);
· BPR (Business Process Reengineering);
· kaizen;
· functionele flexibilisering (operators nemen werk over van technici en laboranten);
· een veiligheid/gezondheid/milieu-programma;
· uitbesteding;
· invoering van interne marktverhoudingen;
· invoering van een wereldwijde uniforme bedrijfscultuur, die het lid zijn van één grote familie accentueert en die het opkomen voor deelbelangen tegenwerkt;
· het voldoen aan op concernniveau vastgelegde doelen op het gebied van opleiding van operators en andere categorieën werknemers;
· "Good Housekeeping" (ervoor zorgen dat alles er net en ordelijk uitziet; dit is een prioriteit van het divisiemanagement; divisiemanagers voeren persoonlijk inspecties uit om dit te controleren).
Geen van deze veranderingsprogramma’s is ongebruikelijk, de meeste passen in de huidige trends en managementrages. Zij maken deel uit van een homogeniseringstendens die verder gaat dan het concernniveau. Wel is het grote aantal veranderingsprogramma’s voor een kleine organisatie als HAR (85 mensen in 2000) opvallend.
Aangezien deze veranderingsprogramma’s door alle eenheden van Hydro Agri (Norsk Hydro's kunstmestdivisie) heenliepen, betekenden ze op zich al een impuls in de richting van convergentie. Sommige van deze programma’s waren zelf echter ook weer ontworpen om homogenisering te versterken. Wij zouden dit "circulair isomorfisme" kunnen noemen. De verandering in de richting van een uniforme bedrijfscultuur is hiervan een goed voorbeeld. In de jaren '80 is het bij grote bedrijven mode geworden om een sterke "corporate culture" te willen cultiveren als een "tool of management" (Lammers et al., 1997: 574). Het betreft hier isomorfisme door imitatie. Ook in het geval van Norsk Hydro zag het topmanagement corporate culture als een instrument. Topman Egil Myklebust noemde enige kenmerken: “ze is open, omvat alle niveaus en geeft de werknemers het gevoel dat ze erbij horen; dit leidt tot een sterke loyaliteit ten opzichte van het bedrijf. Wij hebben de positieve effecten van deze bedrijfscultuur gezien in de laatste jaren toen we de personeelsbezetting aanzienlijk hebben gereduceerd zonder enige verstoring te creëren” (Myklebust, 1996).
Als wij kijken naar de inhoud van Norsk Hydro’s bedrijfscultuur, zien we dat daarin het isomorfisme werd versterkt doordat het thema van integratie er een grote rol in speelde. Het thema van integratie dook op in de metafoor van “één grote familie”. De algemene visie in het bedrijf was, dat men bezig was met een cultuuromslag van de “oude Windmillcultuur” - gekenmerkt door vrijheid om de invulling van de baan te bepalen, informaliteit en een strijdlustige opstelling van het personeel - naar de nieuwe Norsk Hydro bedrijfscultuur. De nieuwe corporate culture werd wel met een treffende woordspeling "Hydrocultuur" genoemd.
Wat is het effect van dit streven naar homogenisering op de positie van werknemers? Om te beginnen zou men kunnen zeggen dat isomorfisme conformisme inhoudt en daarmee een verlies van autonomie. We moeten echter niet voorbij gaan aan de inhoud van de veranderingsprocessen. Het effect van een veranderingsprogramma hangt af van de plaatselijke situatie zoals die was voor de lancering van het programma. Zo bood Norsk Hydro’s veiligheidsprogramma kansen de veiligheidssituatie verbeteren in vestigingen in landen waar de veiligheidseisen onder het Noordeuropese niveau lagen.
In verscheidene veranderingsprogramma’s waren elementen van versterking van beheersing door het management te vinden. De bedrijfscultuur die op een hegemoniale manier het individu ondergeschikt maakte aan het collectief vertoonde op zijn minst een oppervlakkige gelijkenis met communistische ideologie. De notie “als je voor het bedrijf zorgt, zorgt het bedrijf voor jou” delegitimeerde de vertegenwoordiging van werknemersbelangen.
Zowel TQM (Tuckman, 1994), kaizen (Malloch, 1997) als BPR (Pruijt, 1998) bevatten elementen van beheersing. En ISO certificatie houdt aan de ene kant een verbetering van de informatievoorziening in, maar aan de andere kant meer beheersing. Het versnelt de verandering van produceren als een kunst die gebaseerd is op stilzwijgende kennis (een bedrijfslegende betrof iemand die gewend was het productieproces te controleren door het residu te proeven) naar het volgen van exact (en kwantitatief) vastgelegde procedures. Tekenend is ook wat er niet in het pakket veranderingsprogramma’s te vinden is: decentralisatie van verantwoordelijkheid naar het niveau van de werkvloer, waarvoor Norsk Hydro in de jaren ’60 beroemd geworden was (Thorsrud et al., 1976; Bolweg, 1976).
Er zijn echter redenen om het homogeniserend effect van de veranderingsprogramma’s te relativeren. Het aantal veranderingsprogramma’s (elf) was te groot om in een kleine organisatie als HAR tegelijkertijd te implementeren. Verder concurreerden de vanaf het concernniveau komende veranderingsprogramma’s om aandacht met lokale problemen. In het geval van HAR ging het hierbij om reorganisaties en milieukwesties. Eén van de managers stelde vast dat zijn voorgangers (die de positie niet langer bekleed hadden dan respectievelijk twee, één en drie jaren) problemen hadden gehad om ook maar iets te bereiken doordat zij op teveel fronten tegelijkertijd actief waren geweest. Hij had geconcludeerd dat hij zich op een paar dingen zou moeten concentreren.
Op het niveau van een productievestiging is het stellen van prioriteiten onvermijdelijk. Dit brengt het creëren van lokale combinaties van wereldwijd verbreide concepten met zich mee. Wij zouden dit glocalisering kunnen noemen. De term “glocalisering” wordt soms gebruikt als aanduiding voor complexe relaties tussen processen die plaatsvinden op wereldschaal en lokale processen, wisselwerking van wereldwijde en lokale elementen (Beck, 1997: 88-97) of, in andere woorden, globalisering zonder wereldwijde uniformiteit. Glocalisering kan van bovenaf gepland zijn – dan gaat het om het vormen van lokale allianties (Ruigrok en Van Tulder, 1995: 180-181), in deze casus is het een ongeplande lokale dynamiek. Glocalisering impliceert besluitvorming op het lokale niveau. Als er sprake is van glocalisering betekent dat nog niet dat werknemersvertegenwoordigers goede kansen hebben om invloed uit te oefenen. Het geeft hoogstens aan dat er iets te beïnvloeden is.
Het topmanagement van een herstructurerende multinational kan greep krijgen op de overgenomen bedrijven door deze te voorzien van nieuwe managers, die zijn geïntegreerd in de managementstructuur van het concern. Bij HAR gebeurde dit in 1995. In dat jaar vroeg het topmanagement van Norsk Hydro een Noorse manager uit de concerngelederen de leiding van HAR over te nemen. Veel wijst erop, dat dit een geval was van strategische plaatsing. Een strategische plaatsing is een benoeming waarmee het topmanagement het doel heeft een andere wind in een vestiging te laten waaien. Op dit punt zien we opvallende overeenkomsten met Gouldners (1954) klassieke beschrijving van een gipsmijn annex gipsplaatfabriek in de VS waarvan het moederconcern een drastische verhoging van de productiviteit wilde zien. Er zijn vier aanwijzingen dat het in het geval van HAR om een strategische plaatsing ging:
1. Voordat hij de nieuwe taak op zich nam, kreeg de general manager een situatieschets van het bedrijf gepresenteerd: het bedrijf maakte zware verliezen. Het moest weer op poten worden gezet anders zou het verloren gaan. Hij ontving een geheim rapport dat was opgesteld door een task force, en moest uitzoeken wat de mogelijkheden van het bedrijf waren en wat er ondernomen kon worden.
2. Het nieuwe management verweet het oude management dat het HAR binnen Norsk Hydro geïsoleerd had laten staan. Een voorbeeld is dat het vroegere management vragen van Norsk Hydro soms niet beantwoordde. Het oude management hield aan eigen ideeën vast en er was geen bereidheid zich aan te passen. Dit was in overeenstemming met de strategie van het management van Windmill, kort na de overname, om het bedrijf zich door “diversificatie te laten onderscheiden van andere Norsk Hydro-dochters” (De Wit, 1990: 125). Het is duidelijk dat deze strategie om de eigen identiteit van het bedrijf binnen de multinational te behouden niet heeft gewerkt.
3. De nieuwe general manager voorzag zich van nieuwe managers, die in zijn lijn denken.
4. Eén van de nieuwe managers zag de uit de oude periode overgebleven leidinggevenden als te “vergroeid met de mensen”.
In de analyse van Gouldner werkt strategische plaatsing sanctiegerichte bureaucratie (“punishment centered bureaucracy”) in de hand. De nieuwe manager zal niet in staat zijn het informele systeem in de organisatie te benutten. Dit komt doordat hij niet weet hoe dit informele systeem werkt en ook doordat de veranderingen die hij moet doorvoeren tegen de informeel gedeelde opvattingen ingaan. Hij moet zijn toevlucht nemen tot formalisering en wordt afhankelijk van regels en van direct toezicht (Gouldner, 1954).
Bij het management van HAR speelden ideeën waarin elementen van sanctiegerichte bureaucratie te zien zijn:
· Medewerkers hebben meer leiding nodig.
· Het personeel moet van informatie worden voorzien door de lijnmanagers, niet door de ondernemingsraad.
· Er moeten duidelijke eisen worden gesteld aan de individuele prestaties. Werknemers moeten individueel verantwoordelijk voor prestaties worden gemaakt.
· Werknemers moeten niet langer worden afgekocht om medewerking te krijgen.
· Er moet meer structuur komen in taken en verantwoordelijkheden.
· Er moet meer discipline komen.
· Een bijgewerkt systeem van taakomschrijvingen is nodig.
· Individueel functioneren moet objectief worden beoordeeld. (Bij de personeelsreductie van 1997 merkten managers dat er geen dossiers met functioneringsgegevens waren.)
Enkele van de door het management genomen maatregelen versterken het beeld van een patroon van sanctiegerichte bureaucratie. Wanneer managers een werknemer aanspraken op zijn functioneren, was het oorspronkelijk gebruikelijk dat daar vertegenwoordigers van de ondernemingsraad bij aanwezig waren. Het nieuwe management sloot de ondernemingsraad hiervan uit. Het nieuwe management veranderde ook de praktijk dat waarschuwingsbrieven aan individuele medewerkers na een jaar uit het archief werden verwijderd. Onder het nieuwe regime bleven dergelijke brieven in het archief aanwezig.
Diegenen die bekend zijn met het boek Gouldner’s "Patterns of Industrial Bureaucracy" zullen zich afvragen of HAR het "indulgency pattern" (een toegeeflijk management, een ontspannen sfeer en hulp van het bedrijf voor privé-activiteiten van werknemers) vertoonde (Gouldner, 1954: 51). Er was inderdaad sprake van een dergelijk patroon, tenminste in de visie van het nieuwe management. Een manager gaf als voorbeeld dat het bij HAR jarenlang mogelijk was dat werknemers hun auto's op het terrein onderhielden. Tevens stelde hij dat de technische dienst in de baas z'n tijd voor anderen kluste. Vertegenwoordigers van de ondernemingsraad benadrukten dat privé-auto’s alleen op zaterdag werden gerepareerd en niet onder werktijd. Bovendien gaven ze aan dat in 26 jaar één keer een medewerker van de technische dienst een waarschuwing had gekregen vanwege het werken voor anderen. De technische dienst werkte inderdaad voor derden, maar wel met officiële toestemming.
Het bleek onmogelijk om voorbeelden te krijgen van zaken die in de productie verkeerd gingen als gevolg van een tekort aan discipline. Dit versterkt de interpretatie, dat puur het feit dat de concernhiërarchie een manager afvaardigde om het bedrijf van koers te laten veranderen, de toename van op sancties gerichte bureaucratie verklaart.
Deze casus laat zien hoe een tendens in de richting van op sancties gebaseerde bureaucratie als neveneffect kan optreden bij de integratie van vestigingsmanagers in de managementstructuur van een multinational concern. Vanwege de hiermee samenhangende logica kunnen we dit vaker verwachten in situaties waarin bedrijven deel gaan uitmaken van multinationale ondernemingen.
Het is moeilijk vast te stellen wat de invloed van de internationale herstructurering in de kunstmestindustrie op de mate van baanonzekerheid bij HAR was. Het is goed denkbaar dat, in een scenario zonder internationale herstructurering, het bedrijf failliet zou zijn gegaan. Werknemers zagen Norsk Hydro niet als een roofkapitalistische multinational. Werknemers die hun baan konden behouden hadden reden om Norsk Hydro te zien als een factor die hun werkgelegenheid redde. In 1990 investeerde Norsk Hydro bijvoorbeeld 50 miljoen gulden in een milieutechnisch geavanceerde fosforzuurfabriek, die overigens inmiddels weer gesloten is.
Het is echter wel duidelijk wat het effect van de internationale herstructurering was op het karakter van de baanonzekerheid. De baanonzekerheid die voortkomt uit marktontwikkelingen werd aangevuld met een collectieve baanonzekerheid op vestigingsniveau. Deze nieuwe baanonzekerheid betreft de beslissingen die genomen worden in een buiten het bedrijf gelegen hoofdkantoor. De onzekerheid was niet meer alleen "wordt er dit jaar voldoende van ons product verkocht voor een redelijke prijs?" maar ook en vooral "wat is de concerntop met ons van plan?". De verschillende productiebedrijven van het concern concurreerden om hulpbronnen en overlevingskansen.
Hiernaast leidde de internationale herstructurering tot verscheidene veranderingen op het gebied van structuur, cultuur en managementregime. Deze veranderingen hadden op hun beurt weer gevolgen voor het perspectief voor werknemersparticipatie.
In de Agri-divisie werden marketing, verkoop en productontwikkeling gecentraliseerd. Daarmee verdwenen deze functies uit de productiebedrijven van het concern. Dit betekende een inperking van de onderwerpen waarop de medezeggenschap bij HAR betrekking kon hebben. Verder had de tendens naar isomorfisme een inperkende werking op de beleidsagenda's in Norsk Hydro's productiebedrijven, en daarmee op het bereik van de medezeggenschap. Samengevat: het speelveld voor werknemersparticipatie kromp.
Het vestigingsmanagement werd geïntegreerd in de managementstructuur van het multinationale concern. Dit betekent dat werknemersvertegenwoordigers te maken kregen met een management dat zelf weer vanaf een hoger niveau werd aangestuurd. De mogelijkheden voor werknemersvertegenwoordigers om invloed te hebben op hun lokale management namen hiermee af.
Ten slotte vonden er veranderingen plaats waardoor de werknemersvertegenwoordigers in de verdediging werden gedrongen. Zo werd er een officiële, concernbrede bedrijfscultuur geïmporteerd waarin geen legitimiteit bestond voor de articulatie van werknemersbelangen. Voorts ging het managementregime tenderen naar op sancties gerichte bureaucratie.
Hebben de bovengeschetste veranderingen effect gehad op de bereidheid onder werknemers zich in te zetten voor collectieve belangenbehartiging?
Er zijn geen aanwijzingen, dat de veranderingen op het gebied van baanonzekerheid, structuur, cultuur en regime van invloed zijn geweest op de organisatiegraad. Traditioneel lag de organisatiegraad in het bedrijf ruim boven het gemiddelde. In 1997 was 56% van het personeel in vakbonden georganiseerd. Het plan voor de reorganisatie van 1997 leidde ertoe dat niet georganiseerde werknemers zich bij bonden gingen aansluiten. Er is echter geen reden om dit te zien als een effect van het veranderde karakter van de baanonzekerheid. Deze verandering had al tien jaar eerder plaatsgevonden. Het lid worden van vakbonden is hier een reactie op individuele baanonzekerheid. In 1999 daalde de organisatiegraad, in 2000 was deze circa 50%. De oorzaak van deze daling ligt niet in baanonzekerheid, structuur, cultuur of regime. De oorzaak is dat er zich onder de in 1999 ontslagen werknemers relatief veel vakbondsleden bevonden.
De organisatiegraad op zich zegt echter nog weinig over de bereidheid van werknemers zich in te zetten voor collectieve belangenbehartiging binnen het bedrijf. Een beeld van de ontwikkeling van deze bereidheid kan worden verkregen door de situatie vóór de overname door Norsk Hydro te vergelijken met de situatie daarna. Voor de overname was er duidelijk sprake van vakbondsactiviteit binnen het bedrijf. De Wit (1990: 117) wijst op het bestaan van een kern die "zeer actief was in het vakbondswerk". Er waren " periodes van uiterst moeizame onderhandelingen", de arbeidsverhoudingen waren "meer gericht op actie dan op overleg". Ondernemingsraadsleden hadden een informatievoorsprong op de bedrijfsleiders en afdelingshoofden. De FNV benutte de actiebereidheid van het personeel en gebruikte Windmill verschillende malen als "hefboom naar andere bedrijven". De ondernemingsraad buitte haar wettelijke mogelijkheden uit: "Op grond van de Wet op de Ondernemingsraden werd de president-directeur aanspreekbaar. De OR maakte gebruik van deze mogelijkheid, ook al omdat er een zeker wantrouwen bestond ten aanzien van de directeur Personeelszaken" (De Wit, 1990: 118).
Op deze periode terugkijkend, noemden werknemersvertegenwoordigers een drietal wapenfeiten om het niveau van werknemersparticipatie bij Windmill te illustreren:
· Windmill werd stilgelegd in het kader van een vierentwintiguursstaking in verband met een landelijke ziektegeldkwestie.
· Er is in elk geval één voorbeeld van een kwestie waarbij werknemersvertegenwoordigers invloed hadden op de werkorganisatie: de invulling 36-urige werkweek. Het was één van de eerste bedrijven in de regio met een vijfploegendienst, vakbond en OR hadden zich hiervoor ingezet. De vakbond zorgde voor een raamovereenkomst, de OR vulde die in.
· De ondernemingsraad zag kans de president-directeur te bewegen om tijdens een CAO-overleg de personeelsdirecteur tot de orde te roepen.
In de periode na de overname verdween de openlijke vakbondsorganisatie in het bedrijf. Deze organisatie had bestaan uit een vakbondsgroep met een bestuur en een bedrijfsledengroep van de FNV. Na het verdwijnen van deze structuren nam één werknemer de rol van coördinator van vakbondsactiviteiten op zich. De vakbondsactiviteiten ontwikkelden zich verder ad hoc. Verder gaven werknemers aan dat er geen potentiële stakingsmacht meer was. Ook nam de belangstelling voor actieve werknemersparticipatie af. Voorheen waren er zoveel geïnteresseerden, dat het gebruik bestond dat ondernemingsraadsleden niet ook nog werk deden in de bedrijfsledengroep. Later werd het voor de actieve vakbondsleden moeilijker om kandidaten te vinden. Er bleven overigens altijd voldoende kandidaten om de posities in de ondernemingsraad te vullen.
Betrokkenen zagen angst voor individuele repercussies als de bepalende factor voor de bereidheid zich in te zetten voor werknemersparticipatie. Als verklaring voor het verdwijnen van de vakbondsorganisatie gaf men angst voor schade aan carrières. Dezelfde verklaring gaf men voor het verdwijnen van stakingsmacht. Operators stelden dat op vakbondsvergaderingen gebleken was dat niemand het nog durfde om bijvoorbeeld over te gaan tot een "half uurtje actie in kantine". En uitzonderlijk actieve voormalige werknemers werden omschreven als "trotskisten van de Socialistische Arbeiderspartij, die het niets kon schelen of ze ontslagen zouden worden." Er zijn overigens geen aanwijzingen dat bij de vier reorganisaties sinds 1989 vakbondsactiviteit een al dan niet verborgen ontslaggrond is geweest.
In de periode na de overname raakte werknemersparticipatie beperkt tot de ondernemingsraad. Deze bleef doorlopend actief. Steeds was de meerderheid van de leden lid van een vakbond, in sommige jaren gold dit voor alle leden. Een deel van de vakbondsleden in de ondernemingsraad was daarnaast ook actief in de vakbond. De ondernemingsraad had de beschikking over faciliteiten: een deeltijdse ambtelijk secretaris (tot 2000), een kantoor op het bedrijfsterrein, toegang tot middelen om adviseurs in te schakelen en voor training, contacten met vakbondsbestuurders en contacten in andere onderdelen van Norsk Hydro. Leden konden ondernemingsraadswerk doen onder werktijd. Er was een nauw contact tussen ondernemingsraad en vakbonden.
Bij de ondernemingsraadsleden ging de motivatie vaak verder dan het op collectieve wijze bevorderen van de baanzekerheid. Dit bleek bij de reorganisatie van 1999. Van de zeven ondernemingsraadsleden werden er zes ontslagen. Nadat duidelijk was geworden dat zij in 2000 niet meer bij het bedrijf zouden werken, bleven zij toch tot het eind van hun dienstverband actief in de ondernemingsraad.
Wij kunnen concluderen dat er erosie optrad in de bereidheid tot werknemersparticipatie, maar dat het potentieel in termen van menskracht en motivatie dusdanig was dat de participatie via de ondernemingsraad niet verzwakt was. Dit potentieel (men zou de term "sociaal kapitaal" hiervoor kunnen gebruiken) was opgebouwd door de ervaringen die actieve werknemers met name rond 1970 hadden opgedaan. Eind 1999 werden echter de meeste werknemers met een langdurige ervaring in werknemersparticipatie ontslagen.
Een belangrijk element van de werknemersparticipatie bij HAR werd gevormd door het reageren op reorganisatieplannen van het management. Eén van de aspecten hiervan was het beoordelen van de noodzaak van de reorganisaties. De noodzaak van reorganisatie was relevant omdat er in Nederland een impliciet sociaal contract bestaat dat inhoudt dat werknemers die goed presteren hun baan behouden zolang het bedrijf winst maakt. Bij drie reorganisaties verdedigden managers de afslanking door gegevens te presenteren die HAR voorstelden als een zelfstandig bedrijf dat verlies maakte. Aangezien HAR onderdeel geworden was van een groot systeem en ontdaan van allerlei functies waaronder verkoop, was dit beeld min of meer kunstmatig. Bij deze drie reorganisaties huurde de ondernemingsraad externe adviseurs in om de voorstellen van het management te beoordelen. (In Nederland zien we bij reorganisaties vaak een ritueel waarbij een document geproduceerd wordt dat een slechte economische situatie beschrijft met ontslagen als onvermijdelijke consequentie.) Eén van de redenen om externe adviseurs in te schakelen was nagaan of de slechte cijfers niet waren gecreëerd door uit te gaan van irreële verrekenprijzen, om zo de ontslagen als meer noodzakelijk te kunnen voorstellen.
Hierbij experimenteerde de ondernemingsraad met drie verschillende typen van adviesbureaus: één bureau was gespecialiseerd in kritisch onderzoek naar multinationals, een ander bureau was een grote, internationaal opererende accountantsfirma en het derde bureau was gespecialiseerd in het ondersteunen van ondernemingsraden in medezeggenschapskwesties. In alle drie gevallen concludeerden de adviseurs dat de cijfers moesten worden geaccepteerd en dat de ondernemingsraad moest meewerken bij de reorganisatie. Desondanks bleef er in het bedrijf twijfel bestaan over de mogelijkheid van "creatief boekhouden". Eén van de ondernemingsraadsleden merkte op dat in de 35 jaar dat hij in het bedrijf werkte, er maar tien winstgevende jaren waren geweest. Vijf jaar daarvoor hadden adviseurs van de ondernemingsraad gesteld dat het bedrijf het niet lang meer zou maken, en toch had het overleefd. Verder had men in de periode voor de reorganisatie van 1997 geen daling in de vraag naar de producten geconstateerd.
Naast het beoordelen van de noodzaak van reorganisaties lichtte de ondernemingsraad, met externe ondersteuning, reorganisatieplannen in detail door. Op een enkel detailpunt, met name op het vlak van uitbesteding, formuleerden adviseurs en ondernemingsraadsleden kritiekpunten en bedachten alternatieven. Kritiek van de ondernemingsraad leidde echter bij geen van de reorganisaties tot bijstelling van de plannen.
Een obstakel dat bij het reageren op één van de reorganisatieplannen aan het licht kwam is de door het permanente selectieproces gecreëerde collectieve baanonzekerheid. Dit zwaard van Damocles is een bron van macht voor het topmanagement.
Aanvankelijk weigerde de ondernemingsraad een positief advies te geven over dit reorganisatievoorstel omdat een sociaal plan ontbrak (dat de gevolgen voor de werknemers moest specificeren). En het sociaal plan liet op zich wachten, doordat de vakbonden er niet over wilden onderhandelen voordat de ondernemingsraad over de reorganisatie had geadviseerd. Hierop greep het Hydro Agri hoofdkantoor in. Het topmanagement gelastte HAR's general manager op te houden met het voorbereiden van de reorganisatie en kondigde aan de situatie in beraad te nemen. De werknemersvertegenwoordigers interpreteerden dit als een dreigement van het Hydro Agri hoofdkantoor om HAR te sluiten. In paniek keerden ze terug op hun schreden. Werknemers tekenden een petitie waarin gevraagd werd de reorganisatie door te voeren, en waarin het niet tijdig verlenen van instemming door de ondernemingsraad werd verklaard uit communicatieproblemen als gevolg van cultuurverschillen (tussen de Nederlandse werknemersvertegenwoordigers en het Noorse management).
Tegen de achtergrond van de sluitingsdreiging maakte ook HAR's eigen directie duidelijk dat het adviestraject bij een reorganisatie kort moet zijn. De directie hekelde het conceptadvies van de ondernemingsraad dat niet zonder meer positief was, maar dat voorstellen voor een aantal nadere afspraken bevatte en een verzoek om twee adviesaanvragen en een instemmingaanvraag.
Naderhand ging bovendien een geplande investering niet door. Ondernemingsraadsleden zagen dit als strafmaatregel.
Op moment waarop een reorganisatieplan verschijnt, kan het te laat zijn voor effectieve werknemersparticipatie. Dit kan een reden zijn om een pro-actief beleid te ontwikkelen. Meedenken met het management om tot een duurzaam gezond bedrijf te komen, en tegelijkertijd het bedrijfsbeleid kritisch volgen kan een manier zijn om baanonzekerheid te beperken. Uiteraard brengt het wegrationaliseren van banen hierbij wel dilemma's met zich mee.
Er komt echter een complicerende factor bij wanneer een bedrijf geïntegreerd raakt in een groot concern: de baanonzekerheid die wordt gecreëerd door de concernstrategie. Het gaat hierbij om vragen als "zijn onze activiteiten wel core business" of "zal men activiteiten van ons naar een andere vestiging verplaatsen?", of "heeft het verkopen van onze producten voldoende prioriteit?" (en vlak na een overname: "is men geïnteresseerd in ons of alleen in ons marktaandeel of in onze merknaam?"). Een logisch gevolg van deze vorm van baanonzekerheid is wantrouwen ten opzichte van de managementhiërarchie van het concern. Werknemers van vestiging X kunnen er niet zonder meer van uitgaan dat deze managers het optimaliseren van de levenskansen van vestiging X nastreven. In het geval van HAR werd deze onzekerheid versterkt door kennis omtrent de manier waardoor het bedrijf in het Norsk Hydro-concern was terechtgekomen. Windmill was overgenomen door het Franse bedrijf COFAZ, met name vanwege het verkoopapparaat. Het verhaal ging dat het topmanagement van Norsk Hydro aanvankelijk niet door had dat ze door het kopen van COFAZ eigenaar waren geworden van Windmill.
Ten aanzien van het locale management leefden bij de werknemers ambivalente gevoelens. Aan de ene kant ging men ervan uit dat de general manager zijn best deed om bij het concern werk en investeringen voor het bedrijf te krijgen. Aan de andere kant realiseerde men zich dat hij werd aangestuurd door het concernmanagement.
Deze structurele omstandigheid ging ten koste van het onderling vertrouwen binnen het bedrijf. In alle drie door externe adviseurs van de ondernemingsraad opgestelde rapporten werd gebrek aan vertrouwen als probleem genoemd. De tendens naar sanctiegerichte bureaucratie droeg aan het vertrouwentekort bij.
Het medezeggenschapsproces was gekenmerkt door conflicten. Deze ontstonden zelfs op punten waarop management en ondernemingsraad het in principe met elkaar eens waren. Een voorbeeld van zo'n onderwerp was veiligheid. In het concernbeleid is veiligheid een prioriteit. Het topmanagement heeft dit regelmatig verklaard, en bovendien de regel ingevoerd dat managers van productievestigingen bij elk ongeval waardoor werktijd verloren gaat, persoonlijk uitleg moeten geven op het regiokantoor. Daarnaast heeft elk bedrijf een veiligheidscoördinator. Deze coördinatoren voeren alle bijna-ongevallen en ongevallen met alle relevante omstandigheden in in een database, die aan het hele concern ten dienst staat. De ondernemingsraad vindt veiligheid even belangrijk. Dit past overigens in de theorie van Gouldner, die veiligheid identificeerde als een terrein waarop "representative bureaucracy", het tegenovergestelde van sanctiegerichte bureaucratie, gedijt. Dit wil zeggen dat de regels breed ondersteund worden, dit in tegenstelling met sanctiegerichte bureaucratie. Desondanks probeerde het management van HAR de ondernemingsraad ervan te verhouden een veiligheid/gezondheid/milieu-commissie op te zetten. Managers vroegen leidinggevenden om hun medewerkers niet toe te staan tijd voor de commissie vrij te maken.
Een denkbare route om een dergelijke impasse te doorbreken, en daarbij informatie-uitwisseling te verbeteren, echt overleg in plaats van het uitleggen van managementbesluiten mogelijk te maken en conflicten te reduceren is participatie in de vroege stadia van besluitvorming. Deze route is bij HAR ook geprobeerd.
De algemeen manager wilde het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad benutten als een platform voor informele, vertrouwelijke discussie. Zo verwachtte hij inbreng van hen kunnen krijgen het vroege stadium van besluitvorming, wanneer er nog veel opties open zijn. Verder was hij erin geïnteresseerd om minder nadruk te krijgen op formele procedures omdat deze verandering vertragen.
Het is gevaarlijk om geografische etiketten te plakken op sociale praktijken, maar pro-actieve betrokkenheid van werknemers bij het bedrijfsbeleid is een kenmerk van Scandinavische arbeidsverhoudingen, wat niet wegneemt dat Scandinavische vakbonden ook onderhandelen (Pruijt, 1997: 119-140). De ondernemingsraad was ook geïnteresseerd in medezeggenschap in Scandinavische stijl. Het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad verzamelde voorbeelden van overeenkomsten bij andere bedrijven en stelde een voorstel voor een overeenkomst met de algemeen manager op. Deze wees het voorstel af. Zijn hoofdbezwaar was dat het voorstel inhield dat er verslagen van bijeenkomsten gemaakt zouden worden. Een patstelling volgde. De ondernemingsraad eiste dat de regels werden nageleefd, het management nam zich voor zich te beperken tot het voldoen aan de wettelijke vereisten.
In het algemeen kan de tegenspraak tussen aan de ene kant meedenken om het bedrijfsbeleid te optimaliseren en aan de andere kant het management kritisch volgen verlammend werken. In wettelijke regels vastgelegde procedures geven dan houvast.
Theoretisch is het wel mogelijk dat een ondernemingsraad enerzijds betrokken is in een vroeg stadium van de besluitvorming, en anderzijds gebruikmakend van de wettelijke regels de uiteindelijke voorstellen van het management evalueert. Dit zou vereisen dat zo'n ondernemingsraad zich op het standpunt stelt dat betrokkenheid in een vroeg stadium niet meer is dan vrijblijvend brainstormen. Bij HAR bestond deze visie al bij de general manager.
De ondernemingsraad kan dan, onafhankelijk van wat er tijdens de brainstormsessies is gezegd, het wettelijk recht uitoefenen om de voorstellen van het management te beoordelen.
Bij HAR ontbrak echter het vereiste vertrouwen. De general manager vreesde dat het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad informatie zou laten uitlekken. Leden van het dagelijks bestuur, op hun beurt, vreesden vastgepind te worden op hetgeen zij tijdens het brainstormen zouden zeggen. De ondernemingsraad zag niet graag dat slechts een kleine elite toegang tot de discussies met het management zou hebben. Bovendien zagen zij het risico dat zij van de overige werknemers het verwijt zouden krijgen te dicht bij de positie van het management te komen.
Een eerder, wel uitgevoerd, idee voor het effectiever maken van werknemersparticipatie bij HAR was het door de ondernemingsraad voordragen van een lid voor de raad van commissarissen. De wet stelt de ondernemingsraad in de gelegenheid kandidaten naar voren brengen. Met behulp van vakbondscontacten maakte de ondernemingsraad een profielschets - men zocht iemand die zowel affiniteit had met medezeggenschap maar ook door de raad van commissarissen geaccepteerd zou worden - en vond een kandidaat. Er bleek een kandidaat beschikbaar die, omdat hij arbeidsjurist was, veel wist van de Wet op de Ondernemingsraden en haar toepassing, en tegen wie men niet het bezwaar van partijdigheid zou kunnen inbrengen. Hij was namelijk onafhankelijk kroonlid van de SER en plaatsvervangend kantonrechter. De voordracht was succesvol. Later werd de door de ondernemingsraad voorgedragen commissaris zelfs voorzitter van de raad van commissarissen. Over het effect op de medezeggenschap wordt genuanceerd geoordeeld. Enerzijds zou de commissaris onder invloed van het management geraakt zijn, anderzijds speelt hij een rol als bemiddelaar tussen ondernemingsraad en management.
Het bereik van werknemersparticipatie is het scala van onderwerpen waar de participatie betrekking op kan hebben. Wanneer een bedrijf wordt overgenomen door een multinational komt er boven het bedrijf een concernniveau waar belangrijke beslissingen genomen worden. Systeemintegratie maakt het bereik van werknemersparticipatie nog kleiner: centralisatie van functies verandert organisaties als HAR, die eerst complete bedrijven waren die vele functies in zich verenigden, in zuivere productie-eenheden. De functie van deze eenheden is niet meer dan vastgestelde hoeveelheden van een vastgelegde kwaliteit te leveren, terwijl zij alles op alles zetten om steeds de kosten te verlagen. Omdat het strategisch beleid op een hoger niveau in de organisatie wordt vastgesteld, en omdat de verantwoordelijkheid voor productinnovatie en marketing in andere delen van het systeem is gelegd, houden de managers van de productie-eenheden zich met een relatief beperkt terrein bezig. Dit geldt daarmee ook voor de ondernemingsraad. De Europese ondernemingsraad zou een antwoord op een door internationale herstructurering verminderd bereik van werknemersparticipatie kunnen zijn. De Europese ondernemingsraad van Hydro Agri Europe was echter nauwelijks te vergelijken met een Nederlandse ondernemingsraad. Zo heeft een Europese ondernemingsraad niet de wettelijke rechten die Nederlandse ondernemingsraden hebben. Veel meer dan een Nederlandse ondernemingsgraad werd de Europese ondernemingsraad van Hydro Agri Europe door het management aangestuurd. De voorzitter zat er namens het management, en bepaalde de agenda. Bovendien gebruikte het management de Europese Ondernemingsraad om concernbrede veranderingsprogramma's vooruit te helpen. Een voorbeeld: om de "missie" van het concern "Results Through People" te ontwikkelen discussieerden leden van de Europese ondernemingsraad met managers in gemengde groepen. Als doel was gesteld het toewerken naar een gemeenschappelijke Hydrocultuur waarin verschillen zoveel mogelijk waren verwijderd. Het management had hierbij voor assistentie door een externe adviseur gezorgd. De discussie werd gestructureerd aan de hand van vragen. Één van de vragen was, wat een Hydro Agri werknemer niet zou moeten doen of zijn. Het meest gegeven antwoord was "egocentrisch" gevolgd door "oneerlijk" en "onflexibel".
Tijdens een informele bijeenkomst in het kader van de Europese ondernemingsraad kregen ondernemingsraadsleden van HAR te horen dat hun bedrijf afwijkend was. De boodschap was dat zij hun eigenzinnige houding moesten opgeven, in de pas gaan lopen en met de bedrijfscultuur meedoen.
In het begin leken de vergaderingen van de Europese ondernemingsraad op voorlichtingsbijeenkomsten waar werknemersvertegenwoordigers werden ondergesneeuwd met grafieken, cijfers en HRM-jargon. Omdat ze ontevreden waren met de vorm van de interactie in de vergaderingen overlegden werknemersvertegenwoordigers buiten de door het management gedomineerde structuur. Dit leidde ertoe, dat er tijdens de officiële vergaderingen van de Europese ondernemingsraad meer ruimte kwam voor echte discussie. Managers bleven wel de agenda vaststellen. In 1999 bleek er echter wel enige invloed van werknemersvertegenwoordigers op de agenda te zijn. De vergadering zou gaan over veiligheid. Verscheidene leden vonden de slechte situatie van de groep een beter onderwerp. Zij kregen hun zin.
De Europese ondernemingsraad leek zich niet te ontwikkelen tot een platform voor internationale solidariteit. Niet alleen doordat het management de agenda bepaalde, maar ook doordat de overeenkomst waar de Europese ondernemingsraad op berustte (tussen Norsk Hydro en de Noorse vakbonden Fellesforbundet and NKIF) bepaalde dat kwesties die een enkel bedrijf raken niet werden toegelaten. Dit betekent dat de route om solidariteit te kweken door uit te gaan van lokale problemen was afgesloten. In 1997 begonnen werknemersvertegenwoordigers in de Europese ondernemingsraad met het houden van voorbereidingsbijeenkomsten waarbij geen managers aanwezig waren. Er is echter geen indicatie dat de internationale interactie tussen leden van de Europese ondernemingsraad in de richting werkte van internationale solidariteit. Werknemers in Nederland, Engeland en Duitsland zagen de concurrentie tussen vestigingen om investeringen als een feit, niet als iets dat veranderd zou kunnen worden. Afgevaardigden vertegenwoordigden hun eigen bedrijven. Ook wanneer er geen managers bij aanwezig waren, werkte het verdeel-en-heers mechanisme.
Internationale herstructurering betekende niet op alle punten inperking van de speelruimte voor werknemersvertegenwoordigers. In de Hydro-cultuur was arbeidsvrede belangrijk. Managers hadden er belang bij dat hun superieuren zagen dat zij in staat waren de arbeidsvrede te bewaren. Dat kon een reden zijn voor managers om in arbeidsvrede te investeren en in verband daarmee rekening te houden met de verlangens van werknemers.
Een voorbeeld is een meningsverschil over een overwerkregeling. Toen HAR met ruime bezetting werkte was de regeling dat overwerk kon worden gecompenseerd met vrije tijd. Na een reorganisatie wilde het management hiervan af. De ondernemingsraad hield eraan vast, en het management ging overstag omdat ze anders geen CAO hadden gekregen. Dit is iets wat, in de visie van de ondernemingsraad, het management moeilijk aan het moederconcern zou kunnen verkopen.
Dit is een nieuwe invloedsmogelijkheid die ontstaat wanneer een bedrijf opgaat in een imagogevoelig concern. De gebruiksmogelijkheid voor werknemers is echter beperkt omdat het ook in hun belang is dat hun bedrijf bij het hoofdkantoor goed staat aangeschreven. Men weet immer nooit welke factoren, naast de kille cijfers, het lot van een bedrijf binnen een multinationale organisatie bepalen.
De kunstmestsector vertoont een al bijna twintig jaar durende permanente baanonzekerheid die voortkomt uit het werken in een sector met krimpende werkgelegenheid. In de kunstmestsector hangt dit samen met toenemende internationale concurrentie. Mede onder invloed van de baanonzekerheid erodeerde de bereidheid onder het personeel om zich in te zetten voor collectieve belangenbehartiging. De organisatiegraad bleef hoog, maar de formele vakbondsorganisatie in het bedrijf verdween. Desondanks bleef de kern van de werknemersparticipatie, een actieve, professioneel ondersteunde ondernemingsraad, in stand. Actieve vakbondsleden in de ondernemingsraad zorgden voor inbedding in een informeel vakbondsnetwerk. Men zag dus kans om voldoende hulpbronnen voor werknemersparticipatie te houden. Er zijn ook geen aanwijzingen, dat het de actieve werknemers aan visie of strategie ontbrak. Drie maal analyseerde en beoordeelde de ondernemingsraad reorganisatieplannen met behulp van externe adviseurs. Hierbij probeerde de ondernemingsraad verschillende vormen van externe ondersteuning uit. Bij het reageren op reorganisatieplannen bleek de manoeuvreerruimte van werknemersvertegenwoordigers beperkt door de dreiging dat het bedrijf als geheel gesloten zou kunnen worden. Deze dreiging werd door het management uitgespeeld waardoor werknemersvertegenwoordigers tot onmiddellijke medewerking werden gedwongen. Wij kunnen sluitingsdreiging zien als een tweede vorm van baanonzekerheid naast de baanonzekerheid die voortkomt uit de marktontwikkelingen. Herstructurering door (multinationale) concerns introduceert deze vorm van baanonzekerheid die verbonden is met de rationaliseringsbeslissingen die genomen worden in een ver verwijderd hoofdkantoor (in een zelfstandig bedrijf zal het niet snel voorkomen dat het management dreigt het hele bedrijf te sluiten). Het gaat hierbij dus niet om de dreiging dat individuele banen worden opgeheven, maar om de mogelijke sluiting van hele bedrijven. Concernonderdelen concurreren onderling om werk en investeringen. Het gevolg is dat bij de werknemers vertrouwen in het concernbeleid ontbreekt en dat het vertrouwen in het "eigen" management, dat ook deel uitmaakt van de concernhiërarchie, onder druk staat. Dit - samen met een door de integratie van het bedrijf in het concern toegenomen sanctiegerichte bureaucratie - belemmert het door de ondernemingsraad meedenken met en kritisch volgen van het bedrijfsbeleid.
Bij HAR probeerden management en ondernemingsraad uit de impasse te komen door in een vroeg stadium van de besluitvorming te gaan overleggen. Deze poging liep vast op vertrouwensproblemen.
Bij integratie van een bedrijf in een (multinationaal) concern wordt het bereik van werknemersparticipatie ingeperkt door centralisatie van functies en een tendens naar isomorfisme. Door te participeren in de Europese ondernemingsraad kan dit bereik weer worden vergroot. In principe is de Europese ondernemingsraad echter meer een managementgereedschap dan een medezeggenschapsorgaan. Er waren initiatieven van werknemerskant om deze functie enigszins om te buigen, door het creëren van een niet door managers beheerst parallel netwerk en door beïnvloeding van de agenda.
Ondanks succesvolle mobilisatie van hulpbronnen en een strategie zonder zichtbare tekortkomingen zagen actieve werknemers geen kans om inkrimpingen bij HAR te verhinderen. Op basis van een enkele casus kan men zeker niet de conclusie trekken dat dit principiëel onmogelijk zou zijn.
De ideologische component van internationale herstructurering is een deterministische, dwingende logica van globalisering die mensen ertoe leidt, het verlies van arbeidsplaatsen te accepteren om daarmee een nog groter verlies van arbeidsplaatsen te voorkomen (Beck 1997: 29). Dit zou een mythe kunnen zijn, die ervoor in aanmerking komt, doorgeprikt te worden (Bourdieu 1997). Tot op heden is dit echter niet op effectieve wijze gebeurd. Het hoeft dan ook geen verbazing te wekken, dat werknemersvertegenwoordigers geen sluitend antwoord hebben op met internationale herstructurering samenhangende baanonzekerheid. Het is echter opvallend, dat dit een levendige, creatieve werknemersparticipatie niet in de weg blijkt te staan. De basis van deze participatie is niet de onderhandelingsmacht van de werknemers. Het gaat eerder om een perceptie bij werknemers van recht en onrecht (zie Kelly 1998: 126). Men kan de werknemersparticipatie zien als een beweging die probeert het in Nederland gangbare basisconcept, dit wil zeggen de "grondwet" van het bedrijf, te verdedigen. Het in Nederland gangbare concept is dat van het bedrijf als gemeenschap. Dit is een gemeenschap waarin zowel overeenkomstige als tegengestelde belangen te vinden zijn (Locke, 1996: 211, Pruijt, 2000). In een bedrijf dat functioneert als een gemeenschap bestaat een impliciet sociaal contract dat inhoudt dat werknemers die goed presteren hun baan behouden zolang het bedrijf winst maakt. Wij zagen een dergelijk sociaal contract als achterliggende assumptie bij de manier waarop de ondernemingsraad van HAR de reorganisatievoorstellen beoordeelde.
Van bovenaf wordt gebouwd aan een “sociaal Europa”. Op het gebied van de arbeidsverhoudingen is het voornaamste product de Europese ondernemingsraad. In deze casus bleken er tenminste aanzetten zichtbaar om dit instituut tot een zinvol participatiekanaal te ontwikkelen.
Literatuur
Beck, U. (1997), Was ist Globalisierung?, Frankfurt am
Main: Suhrkamp.
Bolweg, J. F. (1976), Job Design and Industrial Democracy: The case of Norway, Leiden: Martinus Nijhoff.
Bourdieu, P. (1997). "Die fortschrittlichen Kräfte" in: P. Bourdieu et al. (red), Perspektiven des Protests. Initiativen für einen europäischen Wohlfahrtsstaat, Hamburg: VSA-Verlag: 11-25.
DiMaggio, P. en W. Powell
(1991), 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields'. in: P. DiMaggio
en W. Powell (red.), The new
institutionalism in organizational analysis, Chicago: University of Chicago
Press, 63-82.
EFMA, European
Fertilizer Manufacturers' Association (1997), The Fertilizer
Industry Of The European Union. The Issues Of Today,The Outlook For Tomorrow, Brussels,
http://www.fma.org.uk/.
Foucault, M. (1975), Surveiller et punir: Naissance de la prison, Paris: Gallimard.
Gouldner, A. (1954), Patterns of industrial bureaucracy, Glencou:The Free Press.
Kelly, J. (1998), Rethinking industrial relations. Mobilization,
collectivism and long waves, London: Routledge.
Lammers, C. J. et al., (1997), Organisaties vergelijkenderwijs. Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties, Utrecht: Het Spectrum.
Locke, R. R. (1996), The Collapse of the American Management
Mystique, Oxford: Oxford University Press.
Malloch, H. (1997), “Strategic and HRM aspects of
kaizen: a case study”, in: New
Technology, Work and Employment, jrg. 12, nr. 2, 108-122.
Myklebust, E. (1996), Strategies for Norsk Hydro's
Long Term Growth, Oslo: Norsk Hydro.
Pruijt,
H. (1997), Job Design and Technology. Taylorism vs. Anti-Taylorism, London / New York: Routledge.
Pruijt, H. (1998),
'Multiple Personalities: the Case of Business Process Reengineering', in: Journal of Organizational Change Management
jrg. 11, nr. 3, 260-268.
Pruijt, H. (2000), 'Arbeid en macht: vooruit naar het verleden? Een scenario en zijn consequenties, in: P. B. Lehning (red.), De beleidsagenda 2000. Strijdpunten op het breukvlak van twee eeuwen, Bussum: Countinho, 235-248.
Ruigrok, W. en R. v. Tulder (1995), The logic of international restructuring, London / New York: Routledge.
Thorsrud, E. et al. (1976), 'Sociotechnical approach
to industrial democracy in Norway', in: R. Dubin
(red.), Handbook of Work, Organization,
and Society, Chicago: Rand McNally College
Tuckman, A. (1994), 'The Yellow Brick Road: Total Quality
Management and the Restructuring of Organizational Culture', in: Organization studies, jrg. 15, nr. 5, 727-752.
Tuckman, A. en M. Whittall
(1998), Cultivating partnership in the
chemical industry: manufacturing consent in a management by stress regime,
Nottingham, paper presented at the 16th International labour
Process Conference, 7-9 april
1998, Manchester School of Management.
Wit, D. de (1990), Windmill, Wieken naar de Wind gekeerd. Van boerencoöperatie naar internationale organisatie, Vlaardingen: Hydro Agri Rotterdam.
[1] De auteur dankt de managers en werknemers van HAR die mij
gastvrij ontvingen en veel tijd voor het onderzoek vrijmaakten. Verder dankt de
auteur al diegenen die commentaar leverden op aan dit artikel voorafgaande
congrespapers.